Negli ultimi anni, la DE&I ha conosciuto una rapida diffusione nelle politiche aziendali, diventando un elemento sempre più presente nelle strategie di sostenibilità, nei report ESG e nelle pratiche di gestione delle risorse umane. Conseguentemente, gran parte delle organizzazioni ha introdotto programmi dedicati, ruoli specifici e indicatori di monitoraggio correlati. Questa crescente istituzionalizzazione ha portato a una fase che può essere definita di “maturità formale” della DE&I, essendo la presenza di iniziative e policy oggi diffusa in numerose grandi imprese e multinazionali così come in PMI.
Dal 2025, però, abbiamo assistito a un backlash importante su queste tematiche: negli Stati Uniti, molte aziende hanno fatto passi indietro e nuove resistenze si riscontrano sul piano aziendale, sia a livello interno – come, ad esempio, nello scetticismo diffuso e nella percezione di scarsa importanza dei temi – che a livello esterno, con narrative che mettono in discussione il valore delle politiche di inclusione.
Contesto normativo e dati
Proprio per questo, è importante tenere alta l’attenzione sui temi e rivedere la materialità delle aziende rispetto alle proprie strategie. Un tema molto delicato all’interno del macrotema della DE&I è quello delle disabilità e – più nello specifico – della gestione e della valorizzazione lavorativa di persone con neurodivergenze.
In Italia, l’articolo 14 del D.Lgs. 276/2003 introduce la possibilità per le aziende di adempiere agli obblighi di assunzione delle persone con disabilità attraverso convenzioni con cooperative sociali e altri soggetti del terzo settore. Questo strumento può rappresentare, se utilizzato in modo strategico, un’opportunità per costruire percorsi di inserimento graduali e sostenibili, favorendo la collaborazione tra imprese e territori.
Altri riferimenti legislativi sul tema sono:
- la Convenzione ONU sui diritti delle persone con disabilità, intesa come strumento per i diritti umani con un’esplicita dimensione di sviluppo sociale; adotta un’ampia categorizzazione delle persone con disabilità e ribadisce che tutte le persone con qualsiasi tipo di disabilità devono godere di tutti i diritti umani e delle libertà fondamentali;
- la Strategia per i diritti delle persone con disabilità 2021-2030 promossa nel 2021 dall’Unione Europea, per garantire la piena partecipazione delle persone con disabilità alla società e al lavoro.
Facilitare l'ingresso nel mondo del lavoro delle persone con neurodiversità non è solo un valore etico, ma una necessità. I dati parlano chiaro: in Europa, si stima che 1 bambino su 100 soffra di un qualche tipo di disabilità autistica; mentre nel nostro Paese si parla di un bambino su 77, tra i 7 e 9 anni, secondo l’Istituto Superiore di Sanità.
Cambiare la prospettiva: il tavolo di lavoro del Network italiano
Il tema della gestione e valorizzazione dei talenti di lavoratori con neurodiversità è stato oggetto di un incontro dedicato, nel quadro dell’Osservatorio D&I in azienda promosso dal Network italiano.
Dall’incontro è emerso che spesso non ci sono definizioni chiare, e che i posti di lavoro sono tipicamente strutturati intorno al concetto di “normalità cognitiva”. È emersa, inoltre, la necessità sempre più urgente di una transizione da un approccio non costruttivo improntato all’assistenzialismo a un vero e proprio cambio di prospettiva culturale, in cui è l’azienda a mettersi in una posizione di «giver» – come la definisce lo psicologo organizzativo Adam Grant – e a porsi in ascolto per capire come mappare le competenze invisibili e sviluppare i talenti dei propri dipendenti.
Prima di cambiare gli ambienti bisogna cambiare la cultura e la mentalità sulle persone con una diversità, visto che molte neurodivergenze sono anche invisibili. Solo cambiando prospettiva, e pensando alla diversità come a una opportunità, si possono costruire aziende più resilienti, che saranno competitive e vincenti perché sapranno adattarsi con facilità ai molti cambiamenti esterni su tutti i fronti.
In questo senso, i tavoli di lavoro hanno evidenziato come le sfide si distribuiscano lungo tutto il ciclo di vita professionale: dall’accesso al lavoro, dove emergono ancora barriere nei processi di selezione e onboarding, fino alla difficoltà di valorizzare pienamente i talenti e accompagnarne i percorsi di crescita. È emersa inoltre la centralità del ruolo della cultura aziendale e del management nel creare contesti realmente inclusivi, capaci di accogliere e sostenere la diversità dei funzionamenti cognitivi.
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